Haltung schafft Verhalten!

Wie Sie Ihre Glaubenssätze verändern und Ihre Führungsarbeit verbessern können.

Unsere innere Haltung beeinflusst ganz maßgeblich, wie wir uns verhalten werden, ob wir uns eine Aufgabe zu eigen macht und sie verantwortungsvoll erfüllen, oder ob wir diese Aufgabe nicht oder nur schlecht erledigen werden. Alles Verhalten, das Sie an sich selbst oder Ihren Mitarbeiter/innen beobachten können, entwickelt sich aus inneren Überzeugungen und Glaubenssätzen heraus, aus dem was einer Person wichtig ist, woran sie glaubt, wer sie ist. Wie Sie herausfinden können, welche Ihrer Glaubenssätze hilfreich und welche hinderlich sind und wie Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter/innen an deren negativen Glaubenssätzen arbeiten können, möchte ich Ihnen in diesem Blog-Artikel zeigen.

Was genau verstehe ich unter innerer Haltung?

Unter innerer Haltung verstehe ich die Glaubenssätze, die Überzeugungen, die Werte und inneren Kriterien, die unserem Handeln – bewusst oder unbewusst – zugrunde liegen. Diese Glaubenssätze halten wir für wahr, sie werden im Laufe des Lebens erlernt und versuchen, sich immer wieder selbst zu bestätigen. Menschen setzen Fähigkeiten, die sie besitzen, nur dann ein, wenn entsprechende Glaubenssätze und Kriterien vorhanden sind, die den Einsatz dieser Fähigkeiten erlauben: 

„Wenn ich glaube, dass ich etwas kann, dann werde ich es auch lernen!“

Überzeugungen machen uns stark und erfolgreich, wenn sie uns erlauben, Dinge zu tun:

  • „Ich glaube, ich bin für den Job geeignet!“
  • „Ich bin überzeugt, ich kann das!“
  • „Immer wieder Neues zu lernen ist für mich sehr wichtig!“
  • „Alles, was Menschen können, ist erlernbar!“

Genauso gibt es auch hinderliche Glaubenssätze, wenn sie Einschränkungen enthalten: 

„Wenn ich glaube, dass ich etwas nicht kann, wird es mir nicht gelingen!“

Ich gebe Ihnen auch hier ein paar Beispiele für hinderliche oder einschränkende Glaubenssätze:

  • „Für solche Aufgaben bin ich nicht gemacht!“
  • „Ich war schon immer eine Null in …!“
  • „Stressige Situationen liegen mir nicht!“
  • „Das können andere besser als ich!“

Hier liegt Ihre Chance als Führungskraft. Finden Sie mit den richtigen Fragen heraus, welche hinderlichen Glaubenssätze Sie selbst und Ihre Mitarbeiter/innen haben und arbeiten Sie gemeinsam daran.

„Wenn Sie als Führungskraft wirklich etwas bewirken wollen, müssen Sie Ihre Mitarbeiter/innen motivieren, ihre hinderlichen Glaubenssätze zu verändern.“

Glaubenssätze sind sehr individuell, da sie aus Erfahrungen generiert werden, die wir selbst gemacht haben. Sie entstehen dadurch, dass wir ein Verhalten ausprobieren; wenn es erfolgreich ist und das Ergebnis uns gefällt, wiederholen wir dieses Verhalten. Andersherum werden wir ein Verhalten, das einmal nicht funktioniert hat, nicht wieder ausprobieren, denn wir sind Erfolgslerner/innen. Daraus entstehen Glaubenssätze und Verhaltensmuster, die uns immer wieder bestätigen, dass wir richtig liegen. Sollten Sie von einer Sache so richtig überzeugt sein, dann sprechen Sie davon, dass sie wahr ist. Starke Glaubenssätze empfinden wir also als Wahrheit! Wir entwickeln unsere Überzeugungen über „Richtig“ und „Falsch“ dadurch, dass wir uns unsere Glaubenssätze immer wieder bestätigen. Wir sind darauf bedacht, dass wir unsere Überzeugungen ständig festigen. 

Vielleicht kommt Ihnen folgendes Beispiel bekannt vor:

In der 6. Klasse sagte mir mein Englisch-Lehrer, ich hätte eine grausige Aussprache, mein englisches Vokabular sei mehr als dürftig, Grammatik sei für mich ein Fremdwort. „Englisch ist eben nicht so deine Stärke!“, lautete seine Diagnose. Ein Schuljahr ist lang, der Lehrer hatte mehrfach die Gelegenheit zu wiederholen, dass mir Englisch nicht läge. Meine Nervosität vor dem Unterricht stieg, ich begann vor den Klausuren Nägel zu kauen, irgendwann verstummte ich beim Unterrichtsgespräch völlig. Meine Noten verschlechterten sich, ich war am Ende überzeugt: Englisch liegt mir nicht. Ein Glaubenssatz war geboren.

Jahrelang pflegte ich diesen Glaubenssatz. Die Nervosität, wann immer ich Englisch sprechen musste, gab mir Recht. Die Fehler, die ich machte, waren mein Beweis: Ich konnte einfach kein Englisch. Viele Jahre später, als ich unachtsam war und meinen Glaubenssatz aus den Augen verloren hatte, stellte ich fest, dass – ganz entgegen meiner Überzeugung – doch ein gewisses Sprachtalent in mir schlummert. Seither ist mein Englisch wesentlich besser – zumindest glaube ich das.

Auf der anderen Seite kennen Sie vielleicht auch die andere Sorte Menschen. Diejenigen Menschen, die davon überzeugt sind, dass ihnen nur gute Dinge im Leben passieren. Dass ihnen einfach alles leichtfällt und es immer eine Lösung für ein Problem gibt. Erstaunlicherweise werden diese Menschen in ihrer Überzeugung auch bestätigt. Diesen Personen fallen Dinge leichter, sie entdecken leichter die Lösung in einem Berg Probleme, sie lenken den Fokus automatisch auf das, was gelingt.

Was sind meine Glaubenssätze über mich selbst?

Welche Glaubenssätze können Sie an sich selbst entdecken? Bei welchen Ihrer Führungsaufgaben sind Sie überzeugt, dass Sie sie gut können? Und warum? Legen Sie einmal den Finger prüfend auf die Glaubenssätze, die einschränkend wirken. Liegen Sie damit überhaupt richtig? Welche Überzeugung wäre an der entsprechenden Stelle vielleicht hilfreicher?

Was sind meine Glaubenssätze über meine Mitarbeiter/innen?

Sie pflegen natürlich nicht nur Glaubenssätze über sich selbst, sondern auch über die Menschen in Ihrem Umfeld. Auch diese Überzeugungen sollten Sie auf den Prüfstand stellen.

Wenn Sie eine/n Mitarbeiter/in haben, von der Sie sehr viel halten, werden Sie bei dieser Person besonders darauf achten, was sie alles richtig macht. Sie werden Ihre Wahrnehmung darauf richten, was alles funktioniert. Im Alltag sieht das folgendermaßen aus: Sie wählen bewusst oder unbewusst für diese Person Aufgaben aus, die diese gut oder mit einer gewissen Anstrengung schaffen kann. Die Bereitschaft von Ihrer Seite aus zu unterstützen, ist durch die Vorstellung des positiven Ausgangs viel mehr gegeben.

Sind Sie hingegen bei Teammitglied davon überzeugt, dass dieses nicht die Fähigkeiten hat, eine bestimmte Aufgabe zu lösen, werden Sie bewusst oder unbewusst dafür sorgen oder dabei zusehen, wie die Aufgabe scheitert. Möglicherweise unterstützen Sie nicht die Handlung der Person, sondern übernehmen die Aufgabe sogar selbst. Die Zeit, die Sie einer von Ihnen positiv eingeschätzten Person geben, ist länger. Sie erlauben mehr Fehlversuche und finden dafür verständliche Erklärungen.

Was hat das mit Ihrer Führungsarbeit zu tun?

Was Mitarbeiter/innen leisten und wohin sie sich entwickeln können, hängt auch davon ab, wie stark ihre Führungskraft an sie und ihren Erfolg glaubt. Wenn Sie von der Leistungsfähigkeit und Bereitschaft zur Entwicklung Ihres Teams überzeugt sind, dann wird sich diese innere Haltung auf die täglichen Gespräche übertragen und umso wahrscheinlicher ist es, dass Ihr Team tatsächlich gute Leistungen bringt und sich weiterentwickelt. Was bedeutet das in der Praxis? Machen Sie sich in der Rolle als Führungskraft klar, was Sie über Ihre Mitarbeiter/innen denken. Es geht nicht darum, für alle Mitarbeiterbeurteilungen oder Situationen eine rosa Brille aufzuziehen, sondern um den respektvollen und anerkennenden inneren Dialog über die Menschen, mit denen Sie täglich arbeiten. Erfolgreiche und nachhaltige Führungsarbeit funktioniert nur auf der Basis von Anerkennung, Respekt und Ehrlichkeit.

Reflexion

Welche Glaubenssätze haben Sie über Ihre Mitarbeiter/innen?

  • Was denken Sie über Mitarbeiter/in X?
  • Was sind seine/ihre Stärken?
  • Was sind seine/ihre Schwächen?
  • In welchen Situationen ist er/sie eine gute Unterstützung?
  • Worüber ärgern Sie sich immer wieder?

Ich möchte Ihnen für die Gespräche mit Ihren Mitarbeiterinnen zwei konkrete Ansätze aufzeigen, wie Sie aktiv an Glaubenssätzen arbeiten können:

1. Negative Glaubenssätze der Führungskraft über ihre Mitarbeiter/innen positiv wenden: 

Wenn Sie bei der vorangestellten Reflexion über Ihre Mitarbeiter/innen festgestellt haben, dass Sie eine defizitäre Sicht haben oder dass eine bestimmte Verhaltensweise Sie immer wieder ärgert, dann sollten Sie bewusst nach Situationen suchen, in denen sich Ihr Gegenüber anders verhält.

Unterstützen können Sie die Beobachtung, indem Sie zu Beginn des Tages mit der Person zu diesem Thema in Kontakt gehen: „Herr Maier, ich würde mir wünschen, dass Sie heute mit Ihrem Team die Akten aufräumen. Ich bin mir sicher, Sie können da für etwas mehr Ordnung sorgen.“ Wichtig dabei ist, wie oben beschrieben, die positive Haltung, Ihr Glaube an einen erfolgreichen Ausgang. Sie werden sehen: auch wenn es am Anfang nur Kleinigkeiten sind – es tut sich was. Anerkennende Worte am Ende des Tages oder am nächsten Morgen, unterstützen die positive Spirale.

2. Hinderliche Glaubenssätze, die Ihre Mitarbeiter/innen über sich selbst haben, entkräften: 

Wir schaffen unsere Glaubenssätze und Überzeugungen durch die Generalisierung einer oder mehrerer Einzelsituationen. Als Führungskraft begleiten Sie Ihr Gegenüber dabei, Ausnahmen zu finden, die die selbst gefundene Regel unterbrechen.

Hier ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin klagt immer wieder über Auseinandersetzungen mit einem bestimmten Kunden, dessen Beschwerden und das damit verbundene Ohnmachtsgefühl. Sie meidet den Kontakt zu diesem Kunden, überlässt die Problemlösung im Konfliktfall lieber den Kolleg/innen. Darunter leidet das Team. Der Fall landet auf Ihrem Schreibtisch und Sie bitten zum Gespräch. Auf Ihre Nachfragen erklärt die Mitarbeiterin:

„Bei der Annahme von Beschwerden habe ich immer Probleme. Ich kann einfach nicht mit Konflikten umgehen.“ Als Führungskraft versuchen Sie im weiteren Gespräch, den Fokus der Mitarbeiterin weg vom Glaubenssatz „Ich kann nicht mit Konflikten umgehen“ auf Situationen zu lenken, die diesen Glaubenssatz entkräften, ihm widersprechen. 

Beispielfragen hierfür sind:

  • „Haben Sie das schon einmal anders erlebt?“
  • „Gab es Momente, in denen Sie das doch geschafft haben?“
  • „Wann ist es Ihnen das letzte Mal gelungen?“
  • „Seit wann ist das Problem nicht mehr aufgetreten?“

Als Führungskraft können Sie jetzt darauf hinweisen, dass es doch möglich wäre, die einschränkende Verallgemeinerung durch eine neue zu ersetzen.

3. Hinderliche Glaubenssätze Ihrer Mitarbeiter/innen in der Zukunft angehen:

In diesem Szenario denken wir vom gewünschten Ergebnis her und lenken den Blick in die Zukunft: Der/die Mitarbeiter/in soll sich vorstellen, wie die gelöste/gelungene Situation aussieht und sich dann aktiv in diese Szene hineinversetzen.

Stellen Sie Fragen wie zum Beispiel:

  • „Mal angenommen, Sie schaffen das: Wie fühlt sich das an?“
  • „Wie wäre es denn, wenn Sie in Zukunft all das, was Sie heute nicht können, schaffen würden?“
  • „Wie fühlt es sich an, wenn Sie das erreicht haben? Wie sieht das dann konkret aus? Wie hört es sich an?“

Sie werden bei Ihrem Gegenüber eine deutliche Veränderung in Mimik und Körperhaltung erleben. Meistens kommt ein Lächeln aufs Gesicht, es wird tief eingeatmet und die Person richtet sich auf. Sollten Sie das feststellen, dann sollten die Fragen folgen:

  • „Was könnte Ihr erster Schritt sein, dies zu erreichen?«
  • „Wie kann ich Sie dabei unterstützen, dieses Gefühl in der Zukunft zu erreichen?“

Im konkreten Beispielfall könnten Sie etwa fragen: „Wie wäre es denn, wenn souverän mit Beschwerden umgehen und gelassen bleiben. Wie erleben Sie solche Situationen? Was tun Sie da? Wie sieht das aus? Wie fühlt sich das an? Was könnte ein erster Schritt sein, um das zu erreichen?“

Häufig rührt ein hinderlicher Glaubenssatz auch aus vergangenen Erfahrungen heraus. Im Gespräch über die Frage, woher die hinderliche Überzeugung kommt, stellen ihre Mitarbeiter/innen vielleicht fest, dass manch ein einschränkender Glaubenssatz früher im Leben sehr viel Sinn gemacht hat, heute aber eher das Gegenteil bewirkt. Unterstützen Sie dann Ihre Mitarbeiter/innen dabei, die alte Überzeugung gehen zu lassen und eine neue an dieser Stelle zu entwickeln, die hilfreicher ist.

Sie möchten mehr über das Thema Glaubenssätze und Führungsarbeit erfahren? Bestellen Sie gerne mein Buch: Mitarbeitergespräche leicht gemacht.“

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