Werte und Führungskultur im Start-up entwickeln: Aus meiner Arbeit mit 9 Levels

Alle wollen heute „was mit Start-up“ machen. Flache Hierarchien, Eigenverantwortung, Out-of-the-Box-Denken – das klingt verführerisch. Doch nur weil Start-up draufsteht, ist noch längst nicht Start-up drin. Dieser Beitrag gibt Einblick in die Entwicklung einer neuen Führungskultur in einem Unternehmen, das sich zwar als Start-up bezeichnete, in dem die aktuell gelebte Kultur aber eher einer Konzernkultur entsprach. Im Laufe des Beratungsprozesses kristallisierte sich heraus, dass der agile Führungsstil der Geschäftsführung wenig zum aktuellen Bedürfnis des Teams nach Führung passte. Entsprechend waren die Leistungsbereitschaft und die Identifikation der Mitarbeiter/innen mit ihrem Arbeitgeber weniger stark ausgeprägt, als von der Führungsebene erwartet. Als Ergebnis passte die Geschäftsführung ihren Führungsstil an, führte eine zusätzliche Hierarchieebene ein und rekrutierte Mitarbeiter/innen, die zur neuen Wertekultur passten – damit sich das Unternehmen in Zukunft tatsächlich so agil und schnell entwickelt, dass es die entscheidenden innovativen Ideen vor den anderen Mitbewerbern umsetzen und zum Marktführer werden kann.

Häufig werde ich als Coach und Berater zu Unternehmen oder Teams gerufen, wenn es zwischen Beschäftigten und der Führungsebene klemmt. Durch meinen unverstellten externen Blick erhofft man sich, Erkenntnisse über die Ursachen der Konflikte zu finden und einen Weg für die Zukunft zu entwickeln. Häufig steht zu Beginn eines solchen Beratungsprozess die Analyse der aktuellen Situation. Dafür stehen mir als hilfreiche Analyse-Tools z.B. das Reiss Motivation Profil®, das persolog®-Persönlichkeitsmodell oder auch das 9 Levels of Value Systems® zur Verfügung. Im 2020 erschienenen Buch „Werte messen. Change erfolgreich gestalten“ habe ich an einem Praxisbeispiel beschrieben, wie ich das Wertemodell 9 Levels einsetze. Lesen Sie hier Auszüge aus diesem Gastbeitrag.

Ein Start-up wirft den Wertemotor an

Das Unternehmen, das hier beraten wurde, befand sich in einer besonderen Situation. Die Firma war zwei Jahre zuvor aus einem Großkonzern ausgegliedert worden. Man wollte bewusst die Struktur des Großkonzerns verlassen und ein neues, agiles Unternehmen gründen, um ein ambitioniertes Marktziel zu erreichen. Die Unternehmung, die sich selbst als Start-up bezeichnete, hatte den Auftrag, eine Handelsplattform für Industriegüter zu entwickeln. Ziel war es, Marktführer im industriellen Onlinehandel zu werden – also quasi das Amazon für den entsprechenden Industriegüter-Zweig. Ein hart umkämpftes Business-to-Business-Geschäft. Zum Zeitpunkt der Ausgründung hatte es noch keine externe Beratung in Bezug auf Führung, Struktur und Werte gegeben. 

Zu Beginn des Beratungsprozesses arbeiteten zwölf Mitarbeiter/innen im Unternehmen, bis zum ersten gemeinsamen Team-Werteworkshop wurden 15 weitere eingestellt. Das junge, hochqualifizierte Team war sehr divers aufgestellt. Die Mitarbeiter/innen kamen aus zehn verschiedenen Ländern, im Unternehmen wurde auf Englisch kommuniziert – für alle Kolleg/innen eine Fremdsprache. Um die passenden High Potentials aus der ganzen Welt für den deutschen Standort und das riskante Projekt zu gewinnen, war eine hochattraktive Arbeitsumgebung geschaffen. worden: Die offene Bürostruktur lädt an einem zentralen „Marktplatz“ zum Austausch und Vernetzen der verschiedenen Teams ein. Pausenbereiche mit kostenlos zur Verfügung gestellten Snacks, Kaffee und Kaltgetränken schaffen eine entspannte Wohlfühlatmosphäre. Beides fördert die Effektivität und die Kreativität der Mitarbeiter/innen. Flexible Arbeitszeitregelungen erlauben es ihnen, ihre Leistung mobil, remote oder im Büro zu erbringen. Viel Gestaltungsspielraum und wenig Kontrolle sollen motivierend auf die High Potentials wirken. Attraktive Gehälter und bestes, selbst gewähltes technisches Equipment fördern zusätzlich die Leistungsbereitschaft.

Die schnell wachsende Firma hatte anfangs eine sehr flache Hierarchie: Dem Geschäftsführer waren ohne dazwischengeschaltete Führungsebene themen- und projektbezogene Teams zugeordnet. Für den Start-up-Charakter des Unternehmens und die ambitionierten Ziele wünschte sich die Geschäftsführung einen hohen Grad an Selbstverantwortung, Identifikation und Eigenmotivation der Beschäftigten.

Zunächst wurde das Reiss Motivation Profile® für die Beratung und das Coaching des Geschäftsführers ausgewählt. Mithilfe dieser Persönlichkeitsanalyse können die Lebensmotive, also die innersten Antreiber eines Menschen, sichtbar gemacht werden. Das Profil des Geschäftsführers zeigte viele überdurchschnittlich starke Ausschläge. Es war anzunehmen, dass die Motivstruktur seiner Mitarbeiter/innen sich von seinen Antreibern stark unterscheiden würde.  Wer wie der Geschäftsführer stark zielorientiert und unabhängig ist, der ist in der Lage, seine eigenen Ziele selbst voranzutreiben. Solche Personen sind aus sich selbst heraus motiviert und brauchen keine enge Einbindung in Teams. Für ein ambitioniertes Start-up, wie es sich der Geschäftsführer vorstellte, waren genau solche Mitarbeiter/innen nötig.

Tatsächlich gab es aber im Team ein großes Bedürfnis nach Austausch, Lob, Anerkennung, Kontakt und Teamarbeit. Hinzu kam, dass die Mitarbeiter/innen viel weniger zielfokussiert arbeiteten, als von der Geschäftsführung gewünscht, und es so aussah, als ob der aktuelle Führungsstil des Geschäftsführers nicht zu den Motivatoren seiner Angestellten passte. Beide beschriebenen Motivausprägungen sind weder falsch noch richtig. Je nach Motivation und Bedürfnissen der Mitarbeiter/innen ist einfach ein anderer Führungsstil gefragt. Agiert die Führung an den Werten des Teams vorbei, ist sie ineffektiv. 

So wurde es zum Kernziel der Beratung, die Führungsebene dafür zu sensibilisieren, die richtigen Führungsinstrumente zu wählen und gleichzeitig die Mitarbeiter/innen weiterzuentwickeln.

Hier kamen die 9 Levels ins Spiel. Die 9 Levels of Value Systems® machen Wertesysteme von Einzelpersonen, Teams und ganzen Organisationen sichtbar. Mithilfe des Modells sollten folgende Fragen beantwortet werden:

• Wie passen die Mitarbeiter/innen mit ihren aktuellen Werten in das Unternehmen? 
• Wie können zukünftige Herausforderungen mit dem aktuellen Wertebewusstsein und Verhalten gemeistert werden?

Wo Menschen miteinander arbeiten, treffen automatisch unterschiedliche Wertesysteme aufeinander, die in Einklang gebracht werden müssen. Um ein Ergebnis des sich anschließenden Beratungsprozesses vorweg zu nehmen: Nach der Erkenntnis, dass sich die gewünschte Wertekultur so stark von den Bedürfnissen der Mitarbeiter/innen unterschied, verzichtete man im weiteren Verlauf darauf, das Unternehmen als Start-up zu bezeichnen.

Entwicklung einer neuen Führungs- und Innovationskultur: Der Team-Werteworkshop

Alle Beschäftigten erhielten eine persönliche Analyse mit 9 Levels, die im Werteworkshop miteinander geteilt und bearbeitet wurde. Das Ergebnis des Team-Werteworkshops waren fünf gemeinsame Core Values, auf die sich das gesamte Team mit großer Überzeugung einigen konnte.

Auf Seiten der Mitarbeiter/innen wurden durch den Workshop wichtige Bewusstseinsveränderungen angestoßen, die Verantwortlichkeiten jeder/s Einzelnen und deren Commitment zum Unternehmensziel wurden betont und gestärkt. Die Teammitglieder waren so begeistert von den erarbeiteten Werten, dass sie diese weiterentwickeln und in den Alltag integrieren wollten.

Leadership passend zu den neuen Core Values

Die erste Führungsebene sah sich selbst von nun an viel stärker in der Verantwortung, Ziele zu setzen und alle Mitarbeiter/innen dabei individuell zu unterstützen, diese auch zu erreichen. Die Selbstverantwortung der Mitarbeiter/innen wird also anders als zuvor enger begleitet. Die Unterstützung durch die Führungskräfte wurde von den Teams begrüßt und als Wertschätzung ihrer Arbeit verstanden.

Fazit

Das Unternehmen, das von uns beraten wurde, wünschte sich Mitarbeiter/innen mit einer hohen Leistungsbereitschaft und Eigenverantwortung, um das selbstgesteckte Ziel, Marktführer zu werden, zu erreichen. Was jedoch nicht bedacht wurde: Viele der Beschäftigten kamen aus großen Unternehmen mit starren Strukturen und waren es nur bedingt gewohnt und auch nicht immer gewillt, agil und selbstverantwortlich zu arbeiten. Im Dementsprechend gering war die psychologische Eigentümerschaft der Mitarbeiter/innen am Unternehmen ausgeprägt. Im Laufe des Beratungsprozesses wurden auch einige wenige zentrale Mitarbeiter/innen entlassen, die sich nicht auf den gemeinsamen Weg begeben wollten und konnten. Die 9-Levels-Analyse hat gezeigt, dass sich Geschäftsführung und Teams wie vermutet auf unterschiedlichen Werteebenen bewegten und dass es eine andere Form der Führung brauchte, um die Beschäftigten dort abzuholen, wo sie sich befanden. In der Folge wurde der Führungsstil mit vielen Freiheiten durch eine individuellere Begleitung und Unterstützung der Mitarbeiter/innen ergänzt. Auf diese Weise konnte das „Start-up“, das sich heute nicht mehr so nennt, in einer frühen Phase der Entwicklung einen entscheidenden Kurswechsel vornehmen.

Wenn Sie im persönlichen Gespräch mehr über die Persönlichkeitsmodelle erfahren, mit denen ich in Training, Beratung und Coaching arbeite, kontaktieren Sie mich gerne per Mail oder Telefon. Ich freue mich auf Ihre Fragen.